O Brasil vive uma nova fase de concessões de espaços públicos. Depois de rodovias, aeroportos, portos e saneamento, estados e municípios passaram a recorrer cada vez mais à iniciativa privada para administrar parques, praças e equipamentos urbanos. A participação privada pode ampliar investimentos, melhorar a manutenção, elevar a qualidade dos serviços e aliviar o orçamento público. O desafio começa quando administrar infraestrutura passa a ser confundido com administrar lugares que carregam memória, identidade e formas próprias de convivência.
O arquiteto e urbanista dinamarquês Jan Gehl resumiu essa mudança de perspectiva numa frase: “Primeiro a vida, depois os espaços, depois os edifícios. Nunca o contrário.” Durante muito tempo acreditou-se que bastava construir boas praças e parques para que a vida florescesse naturalmente. A experiência mostrou exatamente o contrário. Espaços públicos ganham significado não apenas pela qualidade de sua arquitetura, mas pela capacidade de atrair pessoas, estimular encontros e criar vínculos duradouros com a cidade.
Foi essa percepção que levou urbanistas como Jane Jacobs e William H. Whyte a deslocar o olhar do desenho urbano para aquilo que acontece entre os edifícios. Jacobs descreveu o “balé das calçadas”, a sucessão de pequenos encontros cotidianos que transforma ruas e praças em lugares vivos. Whyte, depois de anos observando pequenas praças de Nova York, chegou a uma conclusão igualmente simples: o maior atrativo de um espaço público são as próprias pessoas.
Existem duas formas de olhar um espaço público. A primeira começa pela infraestrutura: contratos, manutenção, estacionamento, operação e receitas. A segunda começa pelas pessoas: quem ocupa aquele lugar, por que permanece ali e que relações foram sendo construídas ao longo do tempo. A ordem não é um detalhe. Ela revela aquilo que se considera mais importante preservar.
A Praça Roosevelt, em São Paulo, ilustra bem esse desafio. Ao longo de pouco mais de duas décadas, ela deixou de ser apenas uma praça para transformar-se em um dos ambientes urbanos mais vivos do país. Situada em um dos principais polos culturais paulistanos, sua força não nasceu apenas da qualidade do espaço físico, mas das relações construídas entre os equipamentos culturais do entorno e a própria praça.
A reforma foi importante, mas não explica, sozinha, o que veio depois. Estudantes passaram a frequentar o local entre uma aula e outra, artistas circenses encontraram ali um espaço permanente de treinamento, skatistas transformaram a Roosevelt em referência nacional da modalidade, festivais como as Satyrianas incorporaram-se à identidade do lugar e inúmeros grupos passaram a utilizá-lo como ponto de encontro. O que hoje parece natural resulta de um longo processo social que nenhum edital ou contrato seria capaz de produzir.
A Roosevelt mostra que uma praça produz muito mais do que lazer. Ela produz convivência, pertencimento e diversidade. Seu maior patrimônio não é um grupo específico de frequentadores, mas a capacidade permanente de incorporar novos públicos sem perder sua identidade. É justamente esse tipo de patrimônio que costuma escapar aos processos de concessão.
Há uma tendência compreensível de padronizar modelos de gestão. Definem-se indicadores, receitas, metas de desempenho, formas de exploração econômica e responsabilidades contratuais. Tudo isso é necessário. O problema surge quando essa padronização ignora a história, a vocação e as formas de ocupação que tornam cada espaço público singular.
Cada praça possui uma trajetória própria, uma rede de relações e formas específicas de apropriação social. Um parque metropolitano, uma praça de bairro, um largo histórico ou um polo cultural a céu aberto exigem soluções diferentes. Quando a gestão parte apenas do contrato, tende a enxergar aquilo que pode ser administrado, medido e monetizado. Acaba ignorando justamente aquilo que torna cada lugar único.
A experiência recente de São Paulo recomenda cautela. Algumas concessões elevaram a qualidade da manutenção e dos serviços. Outras revelaram como a exploração comercial excessiva e a padronização dos usos podem comprometer identidades urbanas construídas ao longo de décadas.
O problema surge quando a gestão passa a significar maior controle sobre a vida cotidiana. Jardins, iluminação, equipamentos e estacionamentos podem ser administrados por contrato. A espontaneidade, não. Grandes eventos patrocinados podem enriquecer a programação desde que dialoguem com a identidade do lugar. O que não podem é substituir a vida cotidiana que lhe deu significado. Nenhuma praça precisa de tutela permanente para produzir vida urbana, muito menos de uma agenda moldada prioritariamente pelos interesses comerciais de seus patrocinadores. Uma boa concessão não deve substituir a vida espontânea da cidade. Deve criar as condições para que ela continue existindo.
A pergunta que deveria orientar qualquer concessão é simples: qual é o ativo mais valioso daquele espaço? Se a resposta estiver apenas na infraestrutura ou nas receitas que ela pode gerar, estaremos diante de um modelo pobre e limitado de gestão. Se, ao contrário, reconhecermos que seu maior valor está na capacidade de produzir convivência, criação, diversidade e pertencimento, então a missão da concessão será outra: proteger as condições que permitem a continuidade desse ecossistema social e cultural.
Em cidades cada vez mais fragmentadas, poucos lugares conseguem reunir pessoas de diferentes idades, origens e estilos de vida sem que alguém determine previamente como essa convivência deve acontecer. Esses espaços constituem um patrimônio democrático.
O concreto pode ser restaurado. Jardins podem ser replantados. Equipamentos podem ser modernizados. Mas a vida que nasce quando as pessoas transformam um espaço público em parte de sua própria história não se contrata. É esse patrimônio que qualquer concessão deveria proteger.
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Hubert Alquéres é presidente da Academia Paulista de Educação.