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Menina que varria piscina antes de o parque abrir foi escolhida por votação secreta e unânime entre os irmãos, virou CEO do maior parque aquático de Santa Catarina e agora comanda investimento de R$ 40 milhões
Escrito por Bruno Teles
Publicado em 03/08/2026 às 15:12
Atualizado em 03/08/2026 às 15:26
Curiosidades
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Monique Reinert nasceu em 1990, três anos depois da fundação do Grupo Cascanéia, em Gaspar. Começou cuidando de um portão no restaurante do complexo e chegou à presidência depois de um processo de sucessão que levou anos. O plano atual prevê R$ 40 milhões em cinco anos.
Ela pegava a vassoura antes de o portão abrir. Enquanto o parque ainda estava fechado em dia de calor, a menina varria a piscina infantil convencida de que precisava deixar tudo bonito para quem chegasse. Décadas depois, Monique Reinert é a CEO do Grupo Cascanéia, em Gaspar, no Vale do Itajaí catarinense, conforme reportagem de Brenda Bittencourt publicada pelo ND Mais em 3 de agosto de 2026.
Filha do fundador do complexo, ela nasceu em 1990, três anos depois da criação oficial da empresa, em 1987. A escolha dela para o comando foi feita por votação secreta entre os irmãos e saiu unânime. Hoje, ela conduz um plano de investimentos de R$ 40 milhões previsto para cinco anos.
A infância dentro do parque
As lembranças de verão dela não têm praia. Enquanto os amigos esperavam as férias para viajar, Monique passava a temporada dentro do complexo, dividindo o tempo entre brincadeira e trabalho.
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O primeiro compromisso apareceu cedo e era bem específico. Ela ficou responsável por cuidar de um portãozinho no restaurante por onde ninguém podia entrar, abrindo para quem saía e orientando quem chegava. Depois virou entregadora de pratos. Segundo ela, tudo acontecia de forma natural, porque quando a família inteira trabalha, a criança entende que existe hora de trabalhar e hora de brincar.
O caminho que ela quase seguiu
Assumir a liderança nunca esteve nos planos. Houve uma fase em que ela sequer queria permanecer na empresa e pensava em outra carreira.
O interesse era por psicologia. A virada aconteceu quando ela entrou na faculdade de Turismo e Hotelaria e decidiu ficar no negócio da família, mas com uma condição imposta a si mesma: se ficasse, seria como profissional de verdade, e não como alguém vista pelo privilégio de ser filha do dono. Provar que empresa familiar pode ser profissional virou motivação pessoal, e é essa a linha que ela diz seguir desde então.
A votação secreta entre os irmãos
O processo de sucessão começou muitos anos antes da posse formal. Depois de uma série de consultorias e mudanças na gestão, chegou o momento de definir quem lideraria o grupo.
A família decidiu primeiro tentar escolher um presidente entre os próprios irmãos antes de buscar um executivo no mercado. A votação foi secreta, e o nome dela foi indicado por todos, de forma unânime. São cinco filhos no total, e os outros quatro integram hoje o conselho de administração, enquanto ela permanece à frente da operação do dia a dia.
Por que a transição levou anos
Unanimidade na votação não resolveu tudo de imediato. Ela conta que os irmãos ainda a enxergavam como a mais nova da casa, e que essa percepção não muda com um resultado de urna.
A dinâmica só se alterou quando ela começou a devolver responsabilidades a eles, o que obrigou o grupo inteiro a se reposicionar. É um ponto que aparece com frequência em sucessão familiar e raramente é dito em voz alta: o obstáculo costuma ser menos a competência de quem assume e mais o papel que a família atribuía àquela pessoa antes.
As duas frases do fundador que viraram regra
O pai, Quirino Reinert, aparece como principal referência de liderança em todo o relato. Duas frases dele seguem orientando decisões da empresa.
A primeira é sobre inconformismo permanente: o parque não está pronto. Para ela, isso resume a filosofia do grupo, porque o cliente muda, as experiências mudam e a operação precisa evoluir junto. A segunda é sobre governança e é mais dura. Ele dizia que precisa haver um que decide e que, se um dia os filhos sentassem à mesa e não conseguissem concordar, o certo seria vender a empresa, porque o mais importante não é o negócio, é a família. É esse princípio que ela credita pela sucessão ter ocorrido sem ruptura.
O burnout que ela decidiu contar
A trajetória tem um capítulo que executivos raramente colocam em entrevista. Já no comando, Monique enfrentou um período de burnout e chegou a pensar em deixar a empresa, dizendo que não conseguia mais enxergar o futuro.
Foram os irmãos que a convenceram a permanecer. A partir dali, a estrutura da companhia começou a mudar, com aceleração do processo de profissionalização da gestão. Ela descreve o episódio como o momento em que precisou se posicionar de outra forma, e associa a ele boa parte das transformações internas que vieram depois.
O tamanho do que ela administra
O complexo cresceu bem além do parque original. O Cascanéia tem mais de 100 mil metros quadrados e mais de 20 atrações, e recebe cerca de 150 mil visitantes por ano.
A operação funciona de outubro a março, de terça a domingo, com média de mil pessoas por dia na última temporada. Somam-se a isso duas frentes de hospedagem: o Hotel Villa di Acqua, anexo ao parque, com 47 apartamentos, e o Resort Ecoar, inaugurado em 2020, com 38 suítes e 22 chalés, instalado no mesmo terreno mas com perfil diferente, voltado inclusive ao turismo de inverno. A taxa de ocupação anual da hotelaria chega a 70%, e a receita desse segmento cresceu 60% no primeiro semestre de 2025.
O problema que o dinheiro pretende resolver
Todo o plano de investimentos gira em torno de uma palavra: sazonalidade. Um parque aquático que abre seis meses por ano tem receita concentrada e folha de pagamento que sobe e desce junto.
Ela descreve o efeito com franzeza: quando chega o verão, a empresa contrata muita gente em regime de força-tarefa, e depois esses empregos se perdem porque o parque fecha. É por isso que a estratégia mira atrações fora da água, eventos, hotelaria e turismo de natureza. Com a expansão, a projeção é quase dobrar o quadro de funcionários, dos atuais 160 para 300.
Onde vão os R$ 40 milhões
O aporte foi anunciado em 3 de outubro de 2025, durante evento para convidados nas instalações do complexo, e está previsto para os cinco anos seguintes. É o maior ciclo de investimentos da história da empresa.
O plano inclui modernização das atrações aquáticas, ampliação de áreas de descanso e convivência, novos espaços gastronômicos e a chegada de atrações fora da água. Só para a temporada de verão 2026/2027 estão destinados R$ 8 milhões, aplicados em uma nova atração infantil, na revitalização e ambientação temática do Toboloko, um dos principais brinquedos do parque, na reforma dos apartamentos do hotel, em um novo espaço kids no resort com investimento de aproximadamente R$ 500 mil, e na construção de um estacionamento exclusivo para ônibus de excursões.
O que já foi aplicado antes disso
O ciclo atual não começou do zero. Nos últimos anos, o grupo investiu cerca de R$ 7 milhões na expansão da hotelaria e na modernização do complexo, incluindo novas suítes, restaurante, centro de convenções, áreas de convivência e uma nova entrada para o parque.
Dentro desse montante, aproximadamente R$ 2 milhões foram aplicados no Hotel Villa di Acqua para construir uma área exclusiva para hóspedes, com piscina térmica, jacuzzis, bar e espaços de convivência e jogos. A expectativa da direção é de crescimento de 20% no número de visitantes na temporada, acompanhando a alta do turismo regional.
O equilíbrio entre planilha e história
O desafio que ela aponta como maior não é financeiro. É profissionalizar cada vez mais a empresa sem perder o espírito familiar que originou o negócio.
A essência que ela diz querer preservar cabe em uma frase simples sobre o público: que as pessoas saiam dali mais felizes do que entraram. Ao falar do pai, a emoção aparece, e ela conta que já recebeu dele o reconhecimento que mais queria ouvir, quando ele disse que estava no caminho certo e que era só continuar. Para ela, isso resume o tamanho da responsabilidade de conduzir um legado iniciado há quase quatro décadas.
O que essa história diz sobre sucessão familiar
Vale observar o que se repete nesse caso e o que é específico dele. Estudos sobre empresas familiares no Brasil mostram que a passagem da primeira para a segunda geração é o momento de maior risco de ruptura, e a maioria dos conflitos nasce justamente da ausência de regra clara sobre quem decide.
O arranjo adotado aqui atacou esse ponto de frente: escolha interna antes de buscar mercado, votação com voto secreto, separação entre conselho de administração e operação, e uma regra explícita deixada pelo fundador sobre o que fazer se o consenso acabar. Nada disso garante sucesso comercial, e o resultado dos R$ 40 milhões só será mensurável nas próximas temporadas. Mas resolve o problema que costuma quebrar empresa familiar antes mesmo de o mercado ter chance de fazer isso.
E você, trabalharia no negócio da própria família? Conta aqui nos comentários se acha que empresa familiar consegue ser profissional de verdade, e diga também se você já foi ao Cascanéia ou a algum parque aquático que virou tradição na sua região.
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Conteúdo reproduzido originalmente em: clickpetroleoegas por Bruno Teles.