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Três irmãos recebem ultimato para assumir a velha fábrica da família ou vê-la ser vendida, encontram máquinas dos anos 1910 e 1920 e transformam o negócio na Penalty ao abandonar roupas de bebê e apostar tudo no esporte, levando a marca ao grupo das três maiores fabricantes de bolas do mundo
Escrito por Carla Teles
Publicado em 14/09/2026 às 18:51
Atualizado em 14/09/2026 às 18:52
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Roberto, Eduardo e Ricardo Estefano assumiram a Cambuci S/A em 1968 depois de receberem um ultimato do tio. Encontraram equipamentos com décadas de defasagem, mudaram o portfólio para o esporte, modernizaram a fábrica e transformaram a operação familiar na Penalty.
A transformação que levaria a Penalty a ocupar posição relevante na indústria esportiva começou em 1968, quando Roberto Estefano e os irmãos Eduardo e Ricardo receberam uma decisão praticamente pronta: assumir a antiga Cambuci S/A ou assistir à venda da empresa da família.
Eles aceitaram a operação mesmo sem dominar completamente o negócio. O cenário encontrado estava longe de uma fábrica moderna: parte dos equipamentos havia sido produzida nas décadas de 1910 e 1920, enquanto a companhia ainda fabricava toalhas, camisetas, roupas de bebê e outros itens têxteis.
A mudança não aconteceu de uma vez. Primeiro vieram a reorganização interna e a entrada dos irmãos na gestão. Depois, a percepção de que o esporte poderia oferecer um caminho comercial mais promissor. A estratégia levou à criação da Penalty, à substituição do parque industrial, à entrada no mercado de bolas e calçados e a um processo de expansão que, em determinado momento, cresceu rápido demais e quase levou a companhia ao limite.
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Ultimato colocou três irmãos diante de uma fábrica envelhecida
A história da Cambuci havia começado décadas antes. A empresa foi fundada em 1938 por integrantes da família e passou à geração seguinte em 1945.
Depois da morte do pai de Roberto, a administração permaneceu nas mãos de três tios. A ruptura veio em 1968, quando um deles, então presidente da companhia, adoeceu e comunicou aos sobrinhos que deixaria o negócio.
A escolha apresentada foi direta: os jovens poderiam assumir a empresa ou o tio venderia a operação.
Naquele momento, Roberto estava iniciando o curso de Administração na Fundação Getúlio Vargas. Eduardo e Ricardo ainda concluíam suas formações em Engenharia Têxtil e Engenharia Mecânica.
Aceitar significava entrar em uma empresa já estabelecida, mas com estrutura produtiva atrasada e um mercado que precisaria ser repensado.
Roberto transferiu os estudos para a noite e entrou na área comercial
Roberto decidiu conciliar universidade e empresa. Mudou o curso para o período noturno e começou a atuar na área comercial da Cambuci.
Eduardo e Ricardo inicialmente dividiram o tempo entre os estudos e o trabalho. Em 1969, os dois passaram a atuar integralmente na área industrial.
A divisão das funções começava a criar uma lógica administrativa mais clara: Roberto acompanhava mercado e vendas, enquanto os irmãos com formação técnica se aproximavam da produção.
Mesmo assim, os três ainda estavam aprendendo como aquela operação funcionava.
Máquinas das décadas de 1910 e 1920 revelavam atraso industrial
Um dos primeiros obstáculos era físico.
Roberto relatou que o parque industrial utilizava máquinas fabricadas nas décadas de 1910 e 1920, que já eram consideradas obsoletas quando os irmãos assumiram.
A situação significava mais do que equipamentos antigos. Limitava produtividade, capacidade de expansão e possibilidade de desenvolver novos produtos.
A modernização da empresa dependeria, portanto, de duas decisões simultâneas:
descobrir em qual mercado competir e investir em capacidade produtiva compatível com esse novo mercado.
Roupas de bebê começaram a perder espaço para produtos esportivos
A Cambuci ainda produzia diferentes tipos de artigos têxteis, incluindo toalhas e roupas infantis.
Os irmãos, porém, possuíam experiência pessoal com esportes. Roberto havia praticado basquete, enquanto Eduardo e Ricardo tinham ligação com futebol.
Essa familiaridade influenciou a leitura de mercado.
Em vez de continuar concentrando recursos apenas nas linhas tradicionais, eles começaram a avaliar produtos direcionados ao esporte, em especial ao futebol.
A mudança seria decisiva para o futuro da empresa.
Primeira coleção de futebol gerou demanda equivalente a seis meses de produção
Em 1970, os irmãos lançaram uma coleção de camisas destinadas à prática de futebol.
A resposta comercial superou a capacidade disponível.
Segundo o relato de Roberto, os pedidos recebidos correspondiam a aproximadamente seis meses da capacidade das máquinas existentes.
O sucesso do produto expôs um problema industrial imediato: havia demanda, mas a estrutura fabril antiga não tinha capacidade suficiente para acompanhá-la.
Foi necessário investir.
Demanda abriu caminho para compra de novas máquinas
A procura pelos produtos esportivos acelerou a substituição dos equipamentos antigos.
A empresa começou a abandonar progressivamente toalhas, roupas de bebê e outras linhas para concentrar recursos no segmento esportivo.
Segundo Roberto, o histórico de crédito da companhia ajudou a viabilizar financiamento bancário para a modernização.
A transformação, portanto, não ocorreu apenas no catálogo.
Portfólio, máquinas, financiamento e estratégia comercial começaram a mudar ao mesmo tempo.
Mudança de mercado também exigiu uma nova marca
Com a empresa cada vez mais ligada ao esporte, Roberto passou a considerar que o nome Cambuci não comunicava adequadamente a nova identidade dos produtos.
Ele elaborou uma lista de nomes associados ao futebol e verificou quais poderiam ser registrados.
Entre eles apareceu Penalty.
A palavra era curta, diretamente relacionada ao esporte e fácil de memorizar.
A marca passou a acompanhar a nova etapa da empresa.
Penalty começou com camisas e ampliou linha para meias e calções
A Penalty esteve inicialmente associada às camisas esportivas.
Depois, a empresa importou máquinas da Inglaterra para fabricar meias de futebol e acrescentou calções à produção.
Em 1974, segundo a narrativa disponível, a companhia já havia construído uma linha mais ampla de vestuário esportivo.
Em poucos anos, a antiga malharia diversificada havia deixado para trás grande parte dos produtos tradicionais e se reposicionado em um segmento específico.
Adidas mostrou que marca poderia ir além do vestuário
Outra mudança ocorreu em 1976.
A entrada da Adidas no mercado brasileiro serviu de referência para Roberto, que já havia observado em viagens ao exterior como grandes fabricantes internacionais operavam.
A percepção era simples: uma marca esportiva não precisava limitar-se a roupas.
Poderia trabalhar simultaneamente com:
- vestuário;
- bolas;
- calçados;
- acessórios;
- equipamentos.
A Penalty começou a perseguir esse modelo de diversificação.
Primeira tentativa de fabricar bolas terminou com produto defeituoso
A entrada no mercado de bolas não funcionou de imediato.
Em 1978, a empresa contratou uma equipe que dizia dominar a produção de bolas sem costura, tecnologia diferente da utilizada nos modelos tradicionais costurados.
O produto chegou ao mercado, mas apresentou falha grave.
Os gomos começaram a se soltar.
Segundo Roberto, os profissionais responsáveis pelo projeto desapareceram quando os problemas surgiram.
A Penalty ficou com um produto defeituoso e sem domínio da tecnologia necessária para corrigi-lo.
Falha obrigou empresa a desenvolver conhecimento industrial próprio
Em vez de abandonar o segmento, a companhia decidiu reconstruir o processo.
Durante uma feira realizada na Alemanha, os responsáveis localizaram equipamentos fabricados em Taiwan para a produção de bolas sem costura.
A equipe viajou ao país asiático, conheceu o fornecedor e comprou as máquinas.
Mas surgiu outro problema.
A Penalty tinha os equipamentos, mas ainda não sabia operá-los adequadamente.
A modernização industrial exigia mais do que capital para comprar máquinas. Exigia conhecimento técnico.
Especialista estrangeiro custou US$ 40 mil por seis meses
Para colocar os equipamentos em funcionamento, a fabricante enviou um profissional chinês para auxiliar a equipe brasileira.
Segundo Roberto, esse suporte custou US$ 40 mil durante seis meses.
A empresa também passou a visitar fábricas estrangeiras e observar métodos de fabricação utilizados em mercados com maior domínio daquela tecnologia.
Esse processo ajudou a transformar um fracasso comercial inicial em aprendizado produtivo.
A Penalty começou, então, a desenvolver internamente conhecimento suficiente para fabricar bolas em escala.
Empresa avançou de roupas para bolas, calçados e equipamentos
A fabricação de bolas passou a integrar uma estratégia mais ampla.
Em 1980, a empresa também começou a estruturar a produção de calçados, contratando profissionais experientes vindos de outras companhias do setor.
A antiga fábrica têxtil estava se convertendo em uma operação multiproduto.
A Penalty passou a reunir:
vestuário + bolas + calçados + outros artigos esportivos.
Essa diversificação reduziu a dependência de uma única categoria e aproximou a companhia do modelo observado nas grandes marcas internacionais.
Experiência esportiva dos irmãos entrou no processo de desenvolvimento
Os irmãos também utilizavam a própria experiência com esportes para avaliar produtos.
Roberto contou que materiais eram testados antes de serem entregues a atletas profissionais.
Ele havia jogado basquete por nove anos. Eduardo e Ricardo tinham experiência no futebol de campo e de salão.
O esporte, portanto, não era apenas um mercado escolhido por oportunidade comercial.
Também fazia parte do conhecimento prático da equipe que comandava a empresa.
São Paulo foi primeiro grande clube patrocinado pela marca
A expansão da Penalty também chegou ao futebol profissional.
O São Paulo foi apontado como o primeiro grande clube patrocinado pela empresa, em negociação conduzida por Roberto ainda na década de 1970.
Depois, a marca passou a manter relações comerciais com outros clubes importantes do futebol brasileiro.
Segundo o relato utilizado como fonte, a lista incluía:
Corinthians, Santos, Fluminense, Botafogo, Vasco, Atlético Mineiro, Grêmio e Cruzeiro.
Os patrocínios ampliavam exposição da marca justamente no segmento em que a empresa havia decidido concentrar sua produção.
Abertura do mercado trouxe concorrência internacional para dentro do Brasil
No início da década de 1990, o ambiente industrial brasileiro mudou novamente.
A abertura do mercado aumentou a presença de produtos estrangeiros e colocou fabricantes nacionais diante de concorrentes globais.
Roberto relatou que várias marcas tradicionais não conseguiram acompanhar o novo cenário.
Para a Penalty, permanecer competitiva exigia continuar atualizando produtos, processos e tecnologia.
A modernização deixava de ser apenas uma opção de crescimento e passava a ser também uma condição de sobrevivência.
Faturamento teria saltado de US$ 20 milhões para US$ 180 milhões em quatro anos
A expansão alcançou ritmo muito elevado na década de 1990.
Segundo o relato de Roberto, o faturamento teria passado de aproximadamente US$ 20 milhões em 1992 para US$ 180 milhões quatro anos depois.
O crescimento, porém, criou seu próprio problema.
A empresa expandiu-se rápido demais.
Roberto reconheceu que a companhia chegou perto de quebrar e precisou passar por uma reestruturação para recuperar equilíbrio financeiro.
O episódio mostra que crescimento de vendas não significa automaticamente uma operação saudável.
Escala exige capital, controle, processos e capacidade administrativa compatíveis.
Reestruturação tornou-se necessária para sustentar expansão
Depois de quase atingir o limite financeiro, a Penalty precisou reorganizar a estrutura.
A fase demonstrou outra dimensão da transformação iniciada em 1968.
Primeiro, o risco era uma fábrica envelhecida e sem direção clara.
Décadas depois, o problema havia mudado completamente: a companhia precisava administrar as consequências de crescer rápido demais.
A reestruturação permitiu continuar a estratégia de fortalecimento da marca e da operação esportiva.
Penalty chegou ao grupo das três maiores fabricantes de bolas do mundo
No período retratado pela fonte, a Penalty era apresentada como a maior fabricante brasileira de produtos esportivos e como uma das três maiores fabricantes de bolas do mundo.
A empresa também era apontada como participante de comissão ligada à Fifa e às normas utilizadas em competições.
A posição alcançada ganhava relevância justamente quando comparada ao início.
Em 1968, os irmãos haviam assumido uma empresa com máquinas das décadas de 1910 e 1920 e sem domínio do setor que passariam a explorar.
Anos depois, a companhia ocupava posição internacional justamente no segmento em que sua primeira tentativa havia produzido bolas defeituosas.
De roupas de bebê a uma operação industrial dedicada ao esporte
A transformação da Cambuci em Penalty não aconteceu por um único movimento.
A sequência envolveu:
troca de gestão → abandono gradual de linhas antigas → identificação de novo mercado → modernização das máquinas → financiamento → criação de marca → diversificação de produtos → compra de tecnologia estrangeira → formação de conhecimento industrial → patrocínio esportivo → competição internacional → crescimento acelerado → reestruturação.
Os irmãos permaneceram como personagens centrais da trajetória, mas o que sustenta a história é uma mudança industrial concreta.
A empresa que eles assumiram em 1968 fabricava produtos têxteis variados com equipamentos de várias décadas.
A operação que surgiu depois passou a produzir artigos esportivos em diferentes categorias e, segundo a fonte, chegou ao grupo das três maiores fabricantes de bolas do mundo.
Na sua opinião, qual decisão foi mais determinante para essa transformação industrial: abandonar as linhas tradicionais, investir em novas máquinas, insistir na fabricação de bolas depois do fracasso inicial ou diversificar o portfólio para competir com marcas globais? Conte nos comentários.
Fonte
https://www1.folha.uol.co
Conteúdo reproduzido originalmente em: clickpetroleoegas por Carla Teles.