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Patrão recusou quase US$ 500 milhões para vender a empresa e preferiu entregá-la aos funcionários que o ajudaram a tirá-la da falência, transferindo o controle a um fundo que impede a venda e destina os lucros a projetos sociais
Escrito por Maria Heloisa Barbosa Borges
Publicado em 06/08/2026 às 19:57
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Eddie Smith Jr. comanda a fabricante de barcos Grady-White Boats, na Carolina do Norte, e trabalhou entre 80 e 100 horas por semana durante 58 anos. A companhia estava à beira da quebra quando ele assumiu e hoje fatura mais de US$ 100 milhões por ano.
O empresário norte-americano Eddie Smith Jr. transferiu o controle acionário da fabricante de barcos Grady-White Boats para um fundo permanente, em vez de aceitar propostas de venda que chegaram a quase US$ 500 milhões, para que a empresa siga administrada em benefício dos funcionários, da comunidade e de projetos sociais, conforme reportagem publicada em 6 de agosto de 2026 pelo portal Nautica, com base em entrevista à revista Fortune.
A decisão tem origem no momento em que a companhia quase fechou as portas. Foram os trabalhadores que ajudaram a levantar o negócio quando ele estava praticamente quebrado, e é a esse esforço que o empresário atribui a escolha de não vender.
Cinquenta e oito anos e até 100 horas por semana
Ele assumiu a empresa quando ela enfrentava crise financeira grave, e a resposta que deu ao problema foi de dedicação integral.
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Segundo o relato, trabalhou entre 80 e 100 horas por semana ao longo de 58 anos, abrindo mão de lazer para se concentrar no negócio.
O resultado desse período aparece no porte atual da operação. A fabricante que estava à beira da falência se tornou uma das mais bem-sucedidas do setor náutico nos Estados Unidos, com faturamento superior a US$ 100 milhões por ano.
O que ele viu acontecer com empresas de amigos
Ao longo das décadas, propostas de compra apareceram várias vezes. O que o fez descartar a ideia não foi o valor oferecido, e sim o que observou em negócios conhecidos.
Ele acompanhou amigos que venderam as próprias companhias e viu o desfecho de cada um desses processos. Segundo o relato dele, todos ficaram decepcionados com o que aconteceu depois.
O motivo apontado é sempre o mesmo. As empresas perderam a cultura que os donos levaram décadas para construir, e ele afirma que não suportaria assistir ao mesmo acontecendo com a dele.
O fundo que trava a venda para sempre
A solução encontrada não foi doar ações nem distribuir participação entre os trabalhadores. Foi criar uma estrutura jurídica que impede a comercialização futura da companhia.
O controle passou a um fundo permanente, encarregado de preservar os princípios que já orientavam a operação: participação nos lucros, valorização do quadro e investimento em educação.
O destino do resultado financeiro também mudou. Os lucros passam a financiar projetos sociais, ações comunitárias e iniciativas de conservação ambiental, em vez de irem para acionistas ou para um comprador.
Por que travar a venda muda o jogo
A diferença entre esse modelo e uma doação simples de ações está na permanência. Participação distribuída pode ser vendida depois, e um comprador com capital suficiente reúne novamente o controle.
Com o controle em um fundo que proíbe a alienação, esse caminho deixa de existir. A empresa não pode ser adquirida nem fatiada, independentemente do valor que alguém ofereça no futuro.
É essa característica que responde à preocupação declarada por ele. Cultura de empresa não se perde no dia da venda, se perde nos anos seguintes, quando o novo dono reorganiza processos, corta custos e substitui as práticas que davam identidade ao negócio.
A trajetória pessoal por trás da decisão
A escolha também se liga à história de vida do empresário, que ele associa diretamente ao modo como enxerga a companhia hoje.
Ele é filho de um homem que cresceu na pobreza durante a Grande Depressão nos Estados Unidos, e foi o primeiro da família a concluir uma faculdade.
Duas perdas familiares marcaram o percurso dele. Perdeu a esposa e, mais tarde, um filho para a esclerose lateral amiotrófica, e a partir daí passou a enxergar a empresa como instrumento para ajudar outras pessoas.
O que ele diz sobre estar nessa posição
A formulação que ele usa para explicar a decisão inverte a lógica habitual de quem doa patrimônio.
Segundo ele, quem tem a sorte de estar em posição de ajudar os outros recebe um verdadeiro presente por poder fazer isso.
A frase desloca o eixo da generosidade. Na leitura dele, o beneficiado não é apenas quem recebe, é também quem consegue dar, e é essa visão que ele aponta como razão de ter recusado meio bilhão de dólares.
Um modelo que existe, mas é raro
O que torna o caso incomum não é a intenção, e sim a forma escolhida para executá la. Muitos empresários declaram apego à cultura da própria empresa, e a maioria acaba vendendo mesmo assim.
A estrutura de fundo perpétuo com proibição de venda resolve o problema de sucessão sem depender da boa vontade de quem vier depois. O documento é que garante o compromisso, não a promessa.
O efeito prático para quem trabalha ali é de outra ordem. Ninguém precisa temer troca de dono, corte de quadro por decisão de comprador ou mudança de sede, cenário que costuma acompanhar aquisições de empresas de médio porte.
Meio bilhão recusado por causa de quem ficou
O que sustenta essa história não é o valor da proposta, é o motivo da recusa. Ele não abriu mão da venda por desinteresse financeiro nem por falta de comprador.
Abriu mão porque, em determinado momento, a empresa quase acabou e um grupo de pessoas decidiu ficar e levantar o negócio junto com ele. Décadas depois, foi a esse grupo que ele endereçou o resultado de tudo o que veio depois.
E você, acha que decisões assim inspiram outros donos de empresa ou continuarão sendo exceção? Trabalharia com mais tranquilidade sabendo que a companhia nunca poderá ser vendida? Conta nos comentários o que você faria no lugar dele.
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Conteúdo reproduzido originalmente em: clickpetroleoegas por Maria Heloisa Barbosa Borges.